Giunto quest’anno alla sua 29sima edizione italiana, il Board Index si è consolidato nel tempo come un punto di riferimento cruciale sull’evoluzione della corporate governance delle maggiori società quotate italiane.
Nell’attuale contesto contrassegnato da rapidi cambiamenti e forte incertezza, il mercato italiano, caratterizzato da PMI per lo più a conduzione familiare, presenta sfide di diversificazione e competitività.
Una consapevolezza crescente spinge le aziende a ripensare il concetto di valore, integrando la creazione di valore a lungo termine per tutti gli stakeholder, ma la pianificazione strutturata della successione del vertice aziendale emerge ancora come un elemento di criticità, avendo rilevato che solo il 16% delle società analizzato presenta un piano di successione strutturato per l’amministratore delegato. È necessaria una riflessione profonda sull’articolazione temporale dei mandati consiliari e delle dirigenze nell’ottica di bilanciamento tra innovazione e continuità, e il coinvolgimento attivo di azionisti e stakeholder può rappresentare uno stimolo chiave per costruire una governance robusta e resiliente.
La costituzione di meccanismi di garanzia della sostenibilità delle aziende italiane risulta particolarmente rilevante nelle aziende a controllo familiare, dove le pratiche di corporate governance tendono a differire significativamente dalle aziende con un azionariato più diffuso, evidenziando lacune rispetto alle best practice internazionali.
Now in its 29th edition, the Italy Board Index has evolved over time into a crucial reference point on the evolution of corporate governance of the largest Italian listed companies.
In the current context marked by rapid change and high uncertainty, the Italian market, characterized by mostly family-owned SMEs, presents challenges of diversification and competitiveness.
A growing awareness pushes companies to rethink the concept of value, integrating the creation of long-term value for all stakeholders, but structured succession planning of the top management still emerges as a critical element, since only 16% of the observed companies has developed a structured CEO succession plan. A deep reflection on the temporal articulation of board mandates and management is necessary with a view to balancing innovation and continuity, and the active involvement of shareholders and stakeholders can be a key stimulus for building robust and resilient governance.
The establishment of mechanisms to guarantee sustainability of Italian companies is particularly relevant in family-owned companies, where corporate governance practices tend to differ significantly from companies with more widespread shareholder ownership, highlighting gaps compared to international best practices.