La préparation de la succession du dirigeant d’une entreprise familiale est
l’une des missions clés de son conseil d’administration, car peu de décisions
sont aussi importantes pour sa réussite et sa pérennité. Certaines
entreprises familiales ont mené des processus de succession exemplaires
et d’autres moins. L’objectif de ce document est de décrire les approches
les plus courantes en la matière et d’en analyser les meilleures pratiques1.
Les sociétés familiales conduisent les successions avec une grande diversité
d’approches, qui s’explique par la taille, l’histoire et la complexité de la
famille, l’implication du conseil de famille, le contenu éventuel de la charte
familiale, le profil des héritiers potentiels et enfin l’aptitude du conseil
d’administration à mener un tel processus.
La succession du dirigeant — la mission clé du conseil2.
Nommer un nouveau dirigeant est rarement une tâche facile. Elle peut être traumatisante
et éprouvante si un solide processus de succession et une préparation attentive ne sont
pas mis en œuvre. C’est généralement au président qu’incombe la responsabilité de trouver
un consensus entre les membres de la famille pour parvenir à une solution
satisfaisante. Les décisions doivent être partagées et acceptées pour éviter que les
membres du conseil d’administration ou du conseil de famille ne se blâment mutuellement
en cas de résultats décevants.
Trouver le dirigeant d’une entreprise familiale implique la recherche de qualités qui sont
souvent spécifiques à ce type de société et qui vont au-delà des compétences habituelles.
Il devra savoir gérer, outre les contraintes de l’activité et celles du marché, les attentes
des membres de la famille, qu’ils fassent partie de l’équipe de direction, du conseil d’administration
ou qu’ils soient simplement actionnaires non impliqués dans la vie de
l’entreprise.
Même si les candidats les plus légitimes à priori sont ceux de la famille, l’éventualité ou
la possibilité que le plus adéquat n’en soit pas membre, doit être ouvertement envisagée.
La nomination d’un dirigeant extérieur à la famille s’avère parfois plus probable lorsque
la société est déjà passée dans les mains de générations successives, à moins que n’aient
été formé certains de ses membres à diriger un groupe familial.
Les six règles d’or pour organiser la succession du dirigeant
d’une entreprise familiale
-
Avoir un alignement étroit et un dialogue ouvert tout au long du process entre la famille,
le conseil d’administration et la direction générale.
-
La situation de chaque entreprise familiale étant unique, le modèle de transmission de
pouvoir doit y être adapté.
-
La succession du dirigeant ne peut pas être traitée hors du contexte de la succession du
président, s’il y a dissociation.
-
La gouvernance doit assurer une séparation claire des rôles entre le conseil de famille, le
conseil d’administration et la direction générale.
-
La charte familiale doit prévoir la marche et les règles à suivre pour l’organisation de la
succession. Elle doit traiter également du développement des membres de la prochaine
génération dans le cadre de la préparation des successions à long terme.
-
La dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général facilite la conduite du
processus de succession.
Un dirigeant externe à la famille doit montrer sa capacité à assimiler sa dynamique et sa
culture. Souvent, l’échec d’un recrutement externe dans une entreprise familiale tient
moins à une insuffisance de compétence qu’à une incapacité à gérer les attentes et les
aspirations de la famille et à en comprendre l’ADN.
Le lien entre gouvernance et succession du dirigeant
L’efficacité de la gouvernance et de ses processus de décision sont des facteurs clés dans
le succès de la conduite de la succession dans les entreprises familiales. Nos recherches
sur celles qui ont été les plus réussies, ont mis en lumière plusieurs facteurs de succès:
-
Un modèle de gouvernance transparent avec
une séparation claire des rôles entre le conseil
d’administration, le conseil de famille, et le
dirigeant et une charte familiale exposant la
marche et les règles à suivre pour l’organisation
de la succession du dirigeant.
- Des administrateurs indépendants au sein du
conseil d’administration apportant une vision
extérieure et neutre, de l’objectivité aux délibérations du conseil d’administration, et un
contrepoids nécessaire lorsque le dirigeant est
un membre de la famille. Certaines familles
peuvent préférer utiliser des conseils indépendants
externes pour les challenger et soulever
les questions difficiles, plutôt que d’utiliser
leur conseil d’administration.
-
Un président du conseil qui dirige l’organisation
de la succession du dirigeant en cas de
dissociation et qui veille à impliquer, au moment
approprié, les différents actionnaires
dans le processus de sélection.
-
Un comité de nomination chargé de revoir
régulièrement les options pour faire face aux
vacances imprévues, plutôt que de se laisser
surprendre.
- Une évaluation rigoureuse des candidats
potentiels qui apprécie, notamment l’adéquation
de l’expérience, les résultats antérieurs
atteints, le potentiel, les besoins en développement
et l’adéquation culturelle. Cette évaluation
étant conduite par des experts extérieurs
reconnus pour le sérieux de leur
méthodologie.
- Un terme clairement défini pour le mandat du
dirigeant permettant de s’assurer de façon
périodique que ses compétences sont toujours
en phase avec la nature changeante de
l’activité et des challenges et d’adresser un
message clair aux talents émergents au sein
de la société, que leur potentiel d’évolution
n’est pas bloqué.
Succession du dirigeant traitée comme un processus continu
Plus la succession est anticipée, plus nombreuses seront les options le moment venu.
Sur la base de la stratégie de la société peut être défini le profil du prochain dirigeant
permettant d’identifier les successeurs potentiels. La préparation de la succession du
dirigeant peut être l’occasion d’un débat stratégique opportun.
Certaines sociétés ne traitent de la succession du dirigeant que lorsque la question arrive
à l’ordre du jour. D’autres, au contraire, anticipent en mettant en place un processus
structuré afin de ne pas être pressés par le temps et n’avoir que trop peu d’options ou
risquer de perdre des cadres prometteurs.
Les conseils d’administration les plus prévoyants voient l’organisation de la succession
du dirigeant comme un processus continu. Elle figure régulièrement à leur agenda dans
le cadre de leur politique de développement du management. « La succession du dirigeant
est constamment au centre de nos préoccupations », déclare un président. « Nous
ne voulons pas être stressés par le temps, nous préférons maîtriser le processus en
continu ». Un autre administrateur constate que le conseil d’administration « discute
formellement deux fois par an des options de succession du dirigeant et des membres du
comité exécutif. Dès qu’un nouveau dirigeant est désigné, nous commençons à penser à
son successeur ». Ce point a été repris par un autre président qui implique dès le départ
le nouveau dirigeant dans la préparation de son successeur : « Dès que le nouveau dirigeant
prend ses fonctions, on commence à réfléchir au profil du dirigeant suivant. »
Où rechercher le prochain dirigeant ?
La question clé pour une entreprise familiale dans la préparation de la succession de son
dirigeant est de savoir si le conseil a décidé d’associer ou de séparer la propriété de la
direction de la société.
Nos études montrent que les sociétés familiales qui ont passé la troisième génération ou
au-delà relèvent toutes de l’une des quatre catégories décrites dans l’encadré ci-contre
dans la façon de concevoir le cadre de la succession.
Quelles sont les qualités requises pour un nouveau dirigeant ?
Les présidents, avec lesquels nous avons discuté, sont unanimes pour dire qu’un futur
dirigeant doit avoir une vision, une réelle aptitude à diriger, une vraie motivation et du
leadership, et ce, qu’il soit membre de la famille ou qu’il vienne de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise. Pour un non-membre de la famille, il est essentiel de montrer une
grande sensibilité aux subtilités et à la culture de la famille : le dirigeant doit adhérer à
l’objet, aux objectifs et aux valeurs de la charte familiale qu’elle soit implicite ou explicite.
« Le futur dirigeant devrait avoir un vrai leadership démontré dans une ETI, apporter une
réelle capacité de management acquise dans un environnement structuré où il aurait
testé de bonnes pratiques, en ayant une expérience internationale, tout en comprenant la
dynamique d’une entreprise familiale. »
LES DIFFÉRENTES OPTIONS POUR LA SUCCESSION DU DIRIGEANT
D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE
Le dirigeant doit être
un membre de la
famille
Cette approche valorise la continuité et les liens les plus proches possibles entre propriétaires et
direction. Elle naît du désir de « préserver le caractère familial de l’entreprise ». C’est la responsabilité
de la société de garantir que les membres de la famille ayant un haut potentiel seront identifiés à
l'avance et qu'on leur offrira l’opportunité de développer leur expérience dans le cadre de parcours de
carrière permettant de s’assurer que le successeur sera prêt au bon moment. Cette option suppose
que la gestion des talents au sein d’une famille permette d’avoir un membre familial prêt au moment
opportun en conciliant les intérêts et les attentes des différentes branches de la famille. « C'est une
approche purement et simplement basée sur la performance. La personne la plus talentueuse obtient
le poste, sans tenir compte de quelle branche de la famille elle est issue. »
Le dirigeant ne peut
pas être un membre de
la famille
Dans ces sociétés, une décision délibérée a été prise de séparer la propriété de la direction, ce qui
évite les conflits de famille lorsque le dirigeant familial a échoué et qu’il faut s’en séparer. Dans cette
option, le nouveau dirigeant peut être issu soit de l’intérieur de la société, soit de l’extérieur, mais en
tout état de cause de l’extérieur de la famille. Certaines sociétés sont même allées plus loin, en interdisant
aux membres de la famille d’occuper des fonctions de cadres supérieurs « afin d’éviter les
conflits entre branches de la famille et rendre la société plus attractive à l’égard des candidats
externes les plus qualifiés ». Personne n’ignore qu’il est toujours compliqué de congédier un membre
de l’équipe de direction qui est aussi membre de la famille. Dans les sociétés de ce type, la dissociation
des fonctions est la norme, le Président étant un représentant de la famille, le directeur général
un externe.
Le dirigeant doit être
promu au sein l'entreprise,
qu'il soit ou non
un membre de la
famille.
C’est l’approche la plus usuelle en termes de succession de dirigeant parmi les sociétés que nous
avons étudiées. Elle priorise la stabilité, la continuité et une profonde compréhension de l’entreprise,
de sa culture et de ses valeurs. Elle suppose qu’il existe suffisamment de talents au sein de l’entreprise
pour apporter au conseil d’administration les options satisfaisantes au moment de nommer le
nouveau dirigeant. Tout comme pour la première catégorie, l’identification et le développement anticipés,
des successeurs potentiels sont essentiels, puisque la possibilité de regarder à l’extérieur est
exclue.
Le dirigeant peut venir
soit de la famille, de
l'entreprise ou soit de
l'extérieur
Ce scénario privilégie les compétences individuelles et le fait d’être prêt et apte à prendre la direction
de l’entreprise. Toutes les options sont possibles et le vivier de candidats est potentiellement illimité.
Il reste dans cette option une claire préférence pour la préparation d’un candidat interne dès lors que
cela est possible, le conseil d’administration mettant en place un processus objectif d’identification
des talents internes, familiaux et non familiaux pour les benchmarquer avec les options externes.
Ainsi, peuvent se succéder à la tête de l’entreprise des dirigeants familiaux ou non familiaux.
Cette aptitude à projeter l’entreprise dans le futur est essentielle quand elle est combinée
avec une vision stratégique et une capacité d’adaptation. Le futur successeur devra
posséder de solides capacités intellectuelles, comprendre et anticiper les tendances du
marché et développer une forte alchimie avec les autres membres de l’équipe de direction.
Il doit être capable de gagner le respect du personnel, de construire une réelle
affinité avec le conseil d’administration et surtout avec son président, car cette relation
est indispensable pour le succès de toute l’entreprise.
Le rôle du président et du comité de nomination
Dans chacun de ces scénarios, le président non exécutif s’il y en a un, joue un rôle crucial
en orchestrant le processus de succession. Certains présidents s’impliquent plus que
d’autres. Ils échangent énormément avec le directeur général et la direction des RH, en
s’assurant ainsi que les candidats potentiels sont identifiés, restent motivés et ont toujours
des défis à relever. « En tant que Président non exécutif, je fais en sorte que moi et le
conseil d’administration ayons des occasions régulières de rencontrer les dirigeants opérationnels
de la société, qui sont dans le plan de succession. »
La succession du dirigeant exécutif doit être gérée par le Président du conseil et par le
comité des nominations et son Président.
En prévoyant longtemps à l’avance la succession du dirigeant, il sera difficile de définir
précisément les spécifications de son rôle, vu les incertitudes pesant sur l’avenir. Il est, dès
lors, essentiel que le comité des nominations réévalue périodiquement les compétences et
les qualités recherchées chez le futur dirigeant en fonction de l’évolution de l’environnement
et de l’orientation stratégique de l’entreprise à l’horizon des 5 à 10 prochaines années.
Au-delà de la détermination des profils, le comité des nominations doit détecter les cadres
supérieurs à fort potentiel dans la société et s’assurer qu’on leur donne l’opportunité matérielle de démontrer leur talent.
Le comité des nominations doit envisager la question des successions pour l’ensemble de
la gouvernance. Il se peut que Président et directeur général aient à être remplacés à peu
près à la même échéance. Dans un tel cas, il est important de synchroniser ces deux
successions qui sont aussi cruciales l’une que l’autre pour l’entreprise.
L’organisation d’une succession ne peut pas toujours être planifiée. Si le départ du dirigeant
s’effectue de manière imprévue, le conseil d’administration doit être préparé à assurer la
continuité de la direction. Le conseil d’administration et son Président doivent prévoir un tel
scénario, et définir des procédures qui prendront effet dans un tel cas, en ayant un scénario
de remplacement d’urgence et un plan de mise en œuvre d’un remplacement durable.
Le rôle du Directeur des Ressources Humaines
Dans la plupart des entreprises que nous avons étudiées, le directeur des ressources
humaines n’est pas directement impliqué dans le choix, mais joue un rôle important
dans l’identification et le développement des successeurs potentiels, tout en ayant ses
réseaux pour l’identification des talents hors de l’entreprise qui pourraient un jour
l’intéresser.
Le directeur des ressources humaines doit être le conseil du Président et du comité des
nominations en les aidant à répondre aux questions suivantes :
- Comment définir le profil du candidat ?
-
Comment saisir les valeurs culturelles exprimées
par les actionnaires et les intégrer dans
le processus ?
- Comment être prêt à répondre aux attentes
des actionnaires ?
-
Comment assister le conseil d’administration
dans l’organisation de la succession ?
-
Comment évaluer le dirigeant en place ?
- Comment aider le conseil d’administration à
identifier la prochaine génération et aider
celle-ci à développer ses capacités ?
Mais ce n’est pas le directeur des ressources humaines qui mènera le process. Il n’est là
qu’en soutien car il s’agit de recruter son supérieur.
Préparer la future génération de leaders
Pour traiter de la question de la succession, l’entreprise familiale doit préparer la génération
suivante pour faire émerger le prochain leader de l’entreprise. Identifier les leaders
potentiels à l’intérieur de l’entreprise n’est que le début du processus d’organisation de
la succession. L’étape la plus importante consiste à évaluer les points forts et les points
faibles des candidats, et à créer un plan de carrière structuré, en fournissant des opportunités
de développement personnalisées, tant pour les candidats issus de la famille que
pour ceux issus des collaborateurs non familiaux.
La rotation des cadres à fort potentiel, en leur faisant assumer différentes fonctions dans
différentes directions, zones et régions, doit être une pratique commune, en particulier
pour les membres de la famille qui sont destinés à prendre des responsabilités.
Certains présidents pensent que parmi les membres de la famille, seuls ceux ayant le
potentiel pour atteindre le sommet de l’organisation devraient être embauchés au sein de
l’entreprise. Mais, détecter un tel potentiel n’est pas toujours aisé et s’assurer que les héritiers
seront finalement à la hauteur relève d’une science qui n’est pas exacte. Par ailleurs, il
est important de gérer les attentes et les ambitions des collaborateurs familiaux.
Pour les membres de la famille qui ont démontré le talent et le potentiel requis pour diriger,
et qui sont prêts, il convient de leur confier un poste de direction de filiale et de les
faire rentrer dans des conseils d’administration. « L’idéal pour les préparer au rôle de dirigeant est de les laisser peu à peu prendre de l’assurance et se former aux fonctions de
direction générale en assumant de plus en plus de responsabilités », dit l’un des présidents
interviewés.
Un grand nombre de sociétés familiales envoient leurs hauts potentiels suivre des
Executives Programs de Business Schools. D’autres préfèrent que les jeunes membres de
la famille souhaitant devenir cadre supérieur acquièrent expérience et sens critique hors
de l’organisation familiale, de préférence dans une multinationale et pas nécessairement
dans une entreprise familiale.
Certaines sociétés ont des critères stricts pour les membres de la famille promis à des
postes à hautes responsabilités, en s’assurant qu’ils suivent le même cursus que les non
familiaux.
« Dans la charte familiale, nous avons inscrit que les membres de la famille devaient
avoir un diplôme universitaire et acquérir de l’expérience en management hors de l’entreprise
familiale pendant au moins 10 ans. En termes de salaire, ils doivent être aux normes
du marché et au même niveau qu’un non-membre de la famille pour le même rôle. »
Si l’on veut que les différentes branches de la famille continuent à fournir à la société des
futurs dirigeants lorsque l’on est au-delà de la 3ème génération, il est indispensable de
sécuriser l’affectio societatis de la nouvelle génération et son attachement à l’entreprise.
Les différentes branches familiales s’étendant et se dispersant à travers le monde, il est
de plus en plus compliqué pour ses membres de rester en contact, de se connaître, et de
partager des valeurs, des objectifs et l’intérêt commun pour l’entreprise. Par conséquent,
il revient aux dirigeants en place, et au Président plus que toute autre personne, de
mettre tout en œuvre pour promouvoir les occasions de rassembler les héritiers autour
de l’entreprise : événements, clubs familiaux, et célébrations peuvent être utilisés pour
créer, développer et renforcer les valeurs familiales.
Le dirigeant et le conseil d’administration
Presque tous les conseils d’administration que nous avons interrogés pensent que le dirigeant,
s’il n’est pas Président, doit être néanmoins administrateur. Non seulement un siège
au conseil d’administration est une motivation importante pour un dirigeant, mais également
une marque claire d’appartenance à l’entreprise afin qu’il participe pleinement aux
décisions prises au sommet. Ceci garantit aussi la transparence et l’unité entre l’exécutif et le
non exécutif et entre management et famille. C’est, enfin, un très bon moyen de formation.
En tant qu’administrateur, le directeur général a des contacts directs et indirects avec les
autres administrateurs : « le directeur général doit faire partie du conseil d’administration
pour mieux appréhender ce qui est important stratégiquement, les sujets sensibles et ce
qu’ont en tête les autres administrateurs, en particulier familiaux. » Le chef du conseil de
famille doit également être membre du conseil d’administration, ce qui permet au directeur
général de connaître directement les préoccupations des actionnaires de la famille.
Faisons-nous le bon choix ?
La valeur ajoutée d’une évaluation formelle des candidats
Lorsqu’il s’agit de choisir le successeur qui va
diriger votre société, les enjeux sont critiques.
Une évaluation professionnelle des candidats
finalistes, adaptée au contexte familial spécifique
fournira une vision objective au conseil
d’administration au moment de prendre sa
décision. Même lorsque le candidat favori est
un membre de la famille, il est utile d’objectiver
l’analyse de ses capacités à exercer une
telle fonction.
Le comité des nominations doit travailler étroitement
avec le directeur des ressources
humaines pour suivre de près les candidats
internes et évaluer leur progression, depuis le
jour où ils ont été identifiés. Il est important
d’évaluer les membres de la famille avec la
même rigueur que n’importe quel autre candidat
postulant à un poste de directeur général.
Ceci permet de maintenir la motivation chez
les cadres non familiaux, de les inciter à
donner tout leur potentiel et d’objectiver le
choix final.
C’est là toute la valeur ajoutée d’un consultant
externe utilisant une méthodologie éprouvée et
objective dans un environnement qui peut
souvent être assez émotionnel.
L’évaluation doit éclairer la capacité du candidat
à développer de nouvelles aptitudes, à
adapter son style de management en fonction
de l’évolution de l’entreprise, à décoder les
signaux faibles et à exercer son leadership
dans un environnement mouvant.
Une évaluation efficace s’intéresse à la motivation,
aux valeurs et à la personnalité, en
complément des capacités et des connaissances
du candidat.
Combiner les interviews basées sur l’expérience
professionnelle, les questionnaires interpersonnels,
les études de cas concrets, les prises de
référence à 360 degrés améliore la pertinence
de l’évaluation et fournit les clés pour un
aperçu riche, complet, et solide de la personne
Les conseils d’administration d’entreprises familiales n’ont pas tous des administrateurs
indépendants, mais nous constatons que cette situation est en train d’évoluer, car les
indépendants permettent d’améliorer le bon fonctionnement du conseil d’administration,
en apportant une vision extérieure et neutre.
Les administrateurs familiaux ont appris à apprécier la contribution des indépendants à la
table du conseil car elle est à la fois stimulante et sécurisante.
Pour avoir un conseil d’administration équilibré dans sa composition, les entreprises familiales
doivent réunir un savant cocktail entre représentants d’actionnaires engagés à long
terme (la famille), représentants de l’équipe de direction (le Directeur Général et plus éventuellement
le Directeur Financier) et des administrateurs indépendants de premier ordre
avec au moins plusieurs dirigeants d’autres entreprises.
Quelques conseils efficaces pour la succession du dirigeant
d’une entreprise familiale
- Incorporer les principes et les procédures de succession du dirigeant dans la charte familiale.
- Initier le processus de succession à l’avance, de préférence dès qu’un nouveau dirigeant est nommé.
- Faire piloter le processus par le président du conseil et le comité des nominations.
- Préparer à la fois la succession du Président et celle du directeur général si les fonctions sont séparées.
- Rechercher la contribution des administrateurs indépendants pour apporter impartialité et objectivité.
- Définir le profil du futur dirigeant en fonction du projet stratégique de la société.
- Établir à l’avance si l’option d’un candidat externe est envisageable.
- Benchmarquer les candidats internes avec des options externes.
- Revoir régulièrement en comité des nominations, avec le Président et le directeur général, les plans de succession en termes d’identification, d’évaluation et de développement de la prochaine génération de candidats (familiaux et non familiaux).
- Exposer les successeurs potentiels à des fonctions étendues, exercées dans des cadres variés complétés par des formations adéquates.
- Nommer au conseil d’administration de sociétés du groupe le candidat interne pressenti pour assurer sa formation.
- Dans la phase active de préparation de la succession (1 à 2 ans avant), faire rentrer au conseil d’administration le candidat présélectionné.
Interaction entre famille et direction générale
Dans la plupart des entreprises que nous avons étudiées, notamment les plus grandes,
elles maintiennent une séparation entre direction générale et famille. « Il est nécessaire
d’organiser tout cela de manière stricte et contrôlée », déclare un président. Les actionnaires
ne peuvent pas interférer directement dans les questions opérationnelles de
l’entreprise ou dans le processus d’organisation de la succession du dirigeant.
Généralement, il existe une ou deux occasions par an permettant à la direction et à la
famille de se rencontrer. La première de ces occasions est l’assemblée générale annuelle
où les résultats et les comptes sont présentés. Le dirigeant est souvent accompagné par
son équipe pour communiquer aux membres de la famille les derniers éléments sur l’état
de l’entreprise et sur sa stratégie, ses résultats et ses opérations. La seconde peut être
une réunion de présentation ou de visite de la société pour la famille.
En complément de ces rencontres annuelles destinées à maintenir informés les membres
de la famille, certaines sociétés ont créé des « clubs » pour les jeunes générations afin de
développer leur sentiment d’appartenance à la famille et à son entreprise, en partageant
les objectifs et l’ADN ; accessoirement, cela permet aussi d’attirer les jeunes vers l’entreprise
et de leur donner l’opportunité de montrer leur envie d’y rentrer.
Conclusion
Alors que peu de tâches sont plus critiques pour
une société familiale que de réussir la succession
de ses dirigeants, encore trop d’entre elles n’y
accordent pas assez d’importance ou ne veulent
pas soulever des questions qui ne sont pas
toujours faciles à régler au sein d’une famille.
Le Président et le conseil d’administration jouent
un rôle pivot, en s’assurant que le meilleur
processus soit suivi, en faisant converger les
membres de la famille et en s’assurant d’une
bonne communication à l’égard de cette dernière.
C’est un processus qui prend du temps et qui
suppose que le conseil d’administration soit
prêt à s’y engager, que le modèle de gouvernance
soit adéquat et que la démarche soit
structurée. Aligner les actionnaires familiaux
avec le conseil d’administration est la responsabilité
du Président.
Même si toutes les règles sont respectées, cela
ne garantit pas que le choix du successeur soit
le bon.
Mais un processus articulé et robuste, tel que
nous l’avons décrit ci-dessus, combiné avec une
évaluation professionnelle des candidats
internes et externes, permet de fortement limiter
les risques.
1 Pour conduire cette étude, nous avons interviewé, en collaboration avec FBN en Belgique, 25 Présidents ou Pdg
de sociétés familiales de 3 à 7 générations.
2 Le terme « dirigeant » concerne les fonctions de Président Directeur Général ou de Directeur Général.